Business Model Canvas: diferència entre les revisions

Afegeix enllaços
De la Viquipèdia, l'enciclopèdia lliure
Exploració interactiva de l'historial
← Edició anteriorEdició següent →
Contingut suprimit Contingut afegit
VisualWikitext
mCap resum de modificació
Etiqueta: editor de codi 2017
Línia 73: Línia 73:


== Crítiques ==
== Crítiques ==
El ''Business Model Canvas'' s’ha caracteritzat com a estàtic perquè no capta canvis d’estratègia ni l’evolució del model<ref>{{cite journal |last1=Sinkovics |first1=Noemi |last2=Sinkovics |first2=Rudolf R. |last3=Yamin |first3=Mo |title=The Role of Social Value Creation in Business Model Formulation at the Bottom of the Pyramid – Implications for MNEs? |journal=International Business Review |date=2014 |volume=23 |issue=4 |pages=692–707 |doi=10.1016/j.ibusrev.2013.12.004|doi-access=free }}</ref> ni tampoc molts detalls sobre la interacció entre els components i el seu funcionament.<ref>{{cite book |last1=Romero |first1=María Camila |last2=Sánchez |first2=Mario |last3=Villalobos |first3=Jorge |date=2017 |chapter=Business model loom: a pattern-based approach towards the definition of business models |editor1-last=Hammoudi |editor1-first=Slimane |editor2-last=Maciaszek |editor2-first=Leszek A. |editor3-last=Missikoff |editor3-first=Michele M. |editor4-last=Camp |editor4-first=Olivier |editor5-last=Cordeiro |editor5-first=José |title=Enterprise Information Systems: 18th International Conference, ICEIS 2016, Rome, Italy, April 25–28, 2016, Revised Selected Papers |series=Lecture Notes in Business Information Processing |volume=291 |location=Cham |publisher=[[Springer-Verlag]] |pages=463–487 |isbn=9783319623856 |oclc=992990130 |doi=10.1007/978-3-319-62386-3_21 |quote=The critical problem with current business model representations is the focus on a structural dimension (e.g., Osterwalder's Canvas, or Gordijn's e3-value). In particular, they leave (mostly) aside the specification of how business models components interact and behave in order to make the model work. Therefore, only a partial understanding of the business can be achieved with these business models.}}</ref> Algunes limitacions de la plantilla són el seu enfocament en les organitzacions i el seu consegüent aïllament conceptual del seu entorn, ja sigui relacionat amb l'estructura de la indústria<ref>{{cite journal |last1=Searle |first1=Nicola |last2=White |first2=Gregor |title=Business Models |editor1-last=Towse |editor1-first=Ruth |editor2-last=Handke |editor2-first=Christian |journal=In Handbook on the Digital Creative Economy |date=2013 |pages=45–56 |publisher=Edward Elgar Publishing |location=Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA |doi=10.4337/9781781004876.00014|isbn=9781781004876 }}</ref> o amb grups d'interès com la societat i l'entorn natural.<ref>{{cite journal |last1=Bocken |first1=N.M.P. |last2=Rana |first2=P. |last3=Short |first3=S.W. |title=Value mapping for sustainable business thinking |journal=Journal of Industrial and Production Engineering |volume=32 |issue=1 |pages=67–81 |doi=10.1080/21681015.2014.1000399|year=2015 |doi-access=free }}</ref><ref>{{cite journal |last1=Sparviero |first1=Sergio |title=The Case for a Socially Oriented Business Model Canvas: The Social Enterprise Model Canvas |journal=Journal of Social Entrepreneurship |date=2019 |volume=10 |issue=2 |pages=232–251 |doi=10.1080/19420676.2018.1541011|doi-access=free }}</ref>
El ''Business Model Canvas'' s’ha caracteritzat com a estàtic perquè no capta canvis d’estratègia ni l’evolució del model ni tampoc molts detalls sobre la interacció entre els components i el seu funcionament. Alguns límits de la plantilla són el seu enfocament en les organitzacions i el seu consegüent aïllament conceptual del seu entorn, ja sigui relacionat amb l'estructura de la indústria o amb grups d'interès com la societat i l'entorn natural.


== Referències ==
== Referències ==

Revisió del 16:39, 4 des 2020

Aquest article o secció s'està elaborant i està inacabat. Un viquipedista hi està treballant i és possible que trobeu defectes de contingut o de forma. Comenteu abans els canvis majors per coordinar-los. Aquest avís és temporal: es pot treure o substituir per {{incomplet}} després d'uns dies d'inactivitat.

Business Model Canvas (BMC), o «Model de negoci Canvas»[1], és una plantilla de gestió estratègica per al desenvolupament de nous models de negoci o documentar els ja existents. És un gràfic visual o esquema conceptual amb elements que descriuen propostes de producte o de valor de l'empresa, la infraestructura, els clients i les finances.[2] Ajuda les empreses a alinear les seves activitats mitjançant la il·lustració de possibles compensacions.

El BMC va ser proposat inicialment per l'emprenedor suís Alexander Osterwalder[3] sobre la base del seu treball sobre l'ontologia dels models de negoci (2009). Des de la publicació de l'obra d'Osterwalder, han aparegut nous Canvas o plantilles per a nínxols específics, com el Lean Canvias per a metodologies Lean startup.

Les descripcions formals del negoci es converteixen en els blocs de construcció per a les seves activitats. Existeixen diferents conceptualitzacions de negoci; la tesi d'Osterwalder (2004) i el llibre que va coescriure amb Yves Pigneur (2010) proposen un model únic de referència basada en les similituds d'una àmplia gamma de conceptualitzacions de model de negoci. Amb el seu disseny del model de negoci, una empresa pot descriure fàcilment el seu model de negoci.[4]

Descripció

El Business Model Canvas consta de 9 mòduls peces clau, comunes per a la representació gràfica d'un negoci:[5][6]

Infraestructura

1. - Activitats clau: són les tasques més importants en l'execució de la proposta de valor d'una empresa. Un exemple seria l'empresa de bolígrafs Bic: la creació d'una cadena de subministrament eficient per reduir els costos.

2. - Recursos clau: són els mitjans necessaris per crear valor per al client. Es consideren un actiu per a una empresa, la qual els necessita de cara a sostenir i recolzar el negoci. Aquests recursos podrien ser humans, financers, físics i intel·lectuals.

3. - Xarxa de socis: amb la finalitat d'optimitzar les operacions i reduir els riscos d'un model de negoci, l'organització sol conrear relacions comprador-proveïdor per poder desenvolupar la seva activitat principal. També poden considerar-se aliances empresarials complementàries a través de joint ventures, aliances estratègiques entre competidors o no competidors.

Oferta

4. - Oferta de valor: és el conjunt de productes i serveis que una empresa ofereix per satisfer les necessitats dels seus clients. Segons Osterwalder, la proposta de valor d'una empresa és el que la distingeix dels seus competidors. La proposta de valor ofereix valor a través de diversos elements com la novetat, el rendiment, la personalització, l'acompliment, el disseny, la marca, el preu, reducció de costos, reducció de riscos, l'accessibilitat i la comoditat o facilitat d'ús. L'oferta de valors pot ser:

  • Quantitativa: preu i eficiència.
  • Qualitativa: resultat i experiència global del client

Clients

5. - Segments de clients: en construir un model de negoci eficaç, una empresa ha d'identificar el seu target o públic destinatari. Diversos grups de clients es poden segmentar sobre la base de les diferents necessitats i atributs per garantir l'aplicació adequada de l'estratègia corporativa. Els diferents tipus de segments de clients inclouen:

  • Mercat massiu: no hi ha segmentació específica per a una empresa que segueix l'element de mercat massiu, ja que l'organització mostra una àmplia visió dels clients potencials.
  • Nínxol de mercat: segmentació de clients sobre la base de les necessitats i característiques dels seus clients especialitzats.
  • Segmentat: una companyia aplica la segmentació addicional dins dels segments de clients existents. En la situació segmentada, l'empresa pot distingir encara més als seus clients en funció del sexe, l'edat i/o ingressos.
  • Diversificació: un negoci serveix per a múltiples segments de clients amb diferents necessitats i característiques.
  • Plataforma múltiple / Mercat: per a un bon funcionament del negoci algunes empreses serviran a segments de clients mútuament dependents. Una companyia de targetes de crèdit proporcionarà serveis als titulars de targetes de crèdit i, al mateix temps, oferirà assistència als comerciants que accepten aquestes targetes.

6. - Canals: Una empresa pot lliurar la seva proposta de valor als seus clients objectiu a través de diferents canals. Uns canals efectius distribuiran la proposta de valor de l'empresa de forma ràpida, eficient i rendible. Una organització pot arribar als seus clients, ja sigui a través dels seus propis canals (aparador), canals principals socis (distribuïdors), o una combinació de tots dos.

7. - Relacions amb els clients: Per garantir la supervivència i l'èxit de qualsevol negoci, les empreses han d'identificar el tipus de relació que volen crear amb els seus segments de clients. Algunes formes de relacions amb els clients inclouen:

  • Assistència personal: l'assistència en forma d'interacció empleat-client. Es duu a terme aquest tipus d'assistència ja sigui durant i/o després de les vendes.
  • Assistència personal dedicada: la més íntima i les mans en l'assistència personal en el qual se li assigna un representant de vendes per manejar totes les necessitats i preguntes d'un conjunt especial de clients.
  • Self Service: és el tipus de relació que deriva de la interacció indirecta entre l'empresa i els clients. En aquest aspecte, l'organització proporciona les eines necessàries perquè els clients puguin servir-se a si mateixos amb facilitat i eficàcia.
  • Serveis automatitzats: és un sistema similar a l'autoservei, però un major grau de personalització, ja que té la capacitat d'identificar els clients individuals i les seves preferències.
  • Comunitats: la creació d'una comunitat permet una interacció directa entre els clients i l'empresa. La plataforma de la comunitat produeix un escenari on el coneixement pot ser compartit i els problemes es resolen entre els diferents clients.
  • Co-creació: es crea una relació personal a través de l'entrada directa del client en el resultat final dels productes/serveis de l'empresa.

Finances

8. - Estructura de costos: descriu les conseqüències monetàries més importants mentre opera sota diferents models de negoci.

Classes d'estructures comercials:

  • Cost-Driven : aquest model de negoci se centra a minimitzar els costos. Exemple: aeorolínies de baix cost.
  • Value-Driven : amb un menor grau de preocupació pel cost, aquest model de negoci se centra a la creació de valor per als seus productes i serveis. Exemple: Louis Vuitton o Rolex.

Característiques de l'estructura de costos:

  • Costos fixos: els costos són sense canvis a través de diferents aplicacions. Per exemple: salari, renda, etc.
  • Costos variables: aquests varien depenent de la quantitat de producció de béns i/o serveis.
  • Economies d'escala: els costos disminueixin a mesura que la quantitat de producció s'incrementa.
  • Economies de gamma: els costos disminueixen a causa de la incorporació d'altres negocis que tenen una relació directa amb el producte original.

9. - Fonts d'ingressos: és la forma en què una empresa realitza els ingressos en cada segment de clients.

Maneres de generar un flux d'ingressos:

  • Venda d'actius : és la venda dels drets de propietat sobre un bé físic. Exemple: empreses minoristes (Retail).
  • Tarifes d'ús : diners generats a partir de l'ús d'un servei particular. Exemple: UPS.
  • Taxes de subscripció : són els ingressos generats per la venda d'un servei continu. Exemple: Netflix.
  • Préstec (Lísing / Rènting) : consisteix a donar dret exclusiu d'un actiu durant un període determinat de temps. Exemple: l'arrendament d'un cotxe.
  • Llicències: són els ingressos generats per cobrar per l'ús d'una propietat intel·lectual protegida.
  • Honoraris de corretatge: són els ingressos generats per un servei intermedi entre les dues parts.
  • Publicitat: són els ingressos generats pel cobrament de tarifes per a la publicitat del producte.

Aplicació

El Business Model Canvas pot ser dissenyat en un gran quadre conceptual de manera que diferents grups de persones poden modificar-lo i aportar-hi informació, dibuixant-hi i discutint sobre elements del model de negoci de l'empresa amb marcadors o post-its. El BCM és distribuït sota llicència Creative Commons a través de Strategyzer AG i es pot utilitzar sense cap restricció per modelar empreses. El BCM també està disponible en format de programari basat en web.

Crítiques

El Business Model Canvas s’ha caracteritzat com a estàtic perquè no capta canvis d’estratègia ni l’evolució del model[7] ni tampoc molts detalls sobre la interacció entre els components i el seu funcionament.[8] Algunes limitacions de la plantilla són el seu enfocament en les organitzacions i el seu consegüent aïllament conceptual del seu entorn, ja sigui relacionat amb l'estructura de la indústria[9] o amb grups d'interès com la societat i l'entorn natural.[10][11]

Referències

  1. ↑ «Model de negoci Canvas». GenCat. [Consulta: 4 desembre 2020].
  2. ↑ «Business Model Canvas Explained | Enterprising Oxford». [Consulta: 4 desembre 2020].
  3. ↑ «METODOLOGÍA CANVAS, UNA FORMA DE AGREGAR VALOR A SUS IDEAS DE NEGOCIOS» (en español), 03-10-2012. Arxivat de l'original el 26 de marzo de 2015. [Consulta: 11 abril 2015].
  4. ↑ Greenwald, Ted. «Business Model Canvas: A Simple Tool For Designing Innovative Business Models» (en anglès). [Consulta: 4 desembre 2020].
  5. ↑ «Alexander Osterwalder i el Business Model Canvas (BMC)», 17-07-2020. [Consulta: 4 desembre 2020].
  6. ↑ Emprendedores. «Cómo se elabora un modelo Canvas» (en castellà). [Consulta: 4 desembre 2020].
  7. ↑ Sinkovics, Noemi; Sinkovics, Rudolf R.; Yamin, Mo «The Role of Social Value Creation in Business Model Formulation at the Bottom of the Pyramid – Implications for MNEs?». International Business Review, vol. 23, 4, 2014, pàg. 692–707. DOI: 10.1016/j.ibusrev.2013.12.004.
  8. ↑ Romero, María Camila; Sánchez, Mario; Villalobos, Jorge. «Business model loom: a pattern-based approach towards the definition of business models». A: Hammoudi, Slimane. Enterprise Information Systems: 18th International Conference, ICEIS 2016, Rome, Italy, April 25–28, 2016, Revised Selected Papers. 291. Cham: Springer-Verlag, 2017, p. 463–487 (Lecture Notes in Business Information Processing). DOI 10.1007/978-3-319-62386-3_21. ISBN 9783319623856. OCLC 992990130. «The critical problem with current business model representations is the focus on a structural dimension (e.g., Osterwalder's Canvas, or Gordijn's e3-value). In particular, they leave (mostly) aside the specification of how business models components interact and behave in order to make the model work. Therefore, only a partial understanding of the business can be achieved with these business models.» 
  9. ↑ Searle, Nicola; White, Gregor «Business Models». In Handbook on the Digital Creative Economy. Edward Elgar Publishing [Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA], 2013, pàg. 45–56. DOI: 10.4337/9781781004876.00014.
  10. ↑ Bocken, N.M.P.; Rana, P.; Short, S.W. «Value mapping for sustainable business thinking». Journal of Industrial and Production Engineering, vol. 32, 1, 2015, pàg. 67–81. DOI: 10.1080/21681015.2014.1000399.
  11. ↑ Sparviero, Sergio «The Case for a Socially Oriented Business Model Canvas: The Social Enterprise Model Canvas». Journal of Social Entrepreneurship, vol. 10, 2, 2019, pàg. 232–251. DOI: 10.1080/19420676.2018.1541011.

Enllaços externs

Obtingut de «https://ca.wikipedia.org/w/index.php?title=Business_Model_Canvas&oldid=25585249»